{"id":87311,"date":"2023-05-30T12:49:31","date_gmt":"2023-05-30T10:49:31","guid":{"rendered":"https:\/\/actitudes.ch\/?p=87311"},"modified":"2024-05-07T10:18:19","modified_gmt":"2024-05-07T08:18:19","slug":"kolumne-2-5-mit-thomas-cretton-ein-werkzeug-zur-bewertung-des-reifegrades-von-teams","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/actitudes.ch\/de\/chronique-2-5-avec-thomas-cretton-un-outil-pour-evaluer-le-degre-de-maturite-des-equipes\/","title":{"rendered":"Ein Werkzeug zur Bewertung des Reifegrads von Teams: \u00abChronik der nachhaltigen Teams\u00bb mit Thomas Cretton"},"content":{"rendered":"

Gibt es eine M\u00f6glichkeit, die Nachhaltigkeit von Teams vorherzusagen? Das ist die Herausforderung, der sich Thomas Cretton, stellvertretender Direktor des Walliser Unternehmens Alpwatt, f\u00fcr seine Masterarbeit EMBA in Management & Leadership (HES-SO) gestellt hat.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Text von Francesca Sacco<\/p>\n\n\n\n

Warum haben Sie sich f\u00fcr die Teamentwicklung interessiert?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich bin \u00fcberzeugt von der Bedeutung eines guten Managements von Arbeitsgruppen und vor allem von der Notwendigkeit, bestimmte bew\u00e4hrte Praktiken in diesem Bereich anzuwenden. Ich habe festgestellt, dass trotz des Wohlwollens, das das Management zeigen kann, einige F\u00fchrungskr\u00e4fte Schwierigkeiten haben, nachhaltige, leistungsstarke und engagierte Teams zu rekrutieren, zu entwickeln und zu erhalten. Ich brauchte ein Konzept, das gleichzeitig ein Managementinstrument ist. Ich wollte, dass meine Arbeit etwas Konkretes und leicht Anwendbares behandelt.<\/p>\n\n\n\n

Was war das Projekt im Gro\u00dfen und Ganzen?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Idee war, ein Selbstdiagnose-Tool zu entwickeln, das sich auf die 18 Treiber f\u00fcr die Nachhaltigkeit von Teams bezieht, die in der Methodik identifiziert wurden. Das Projekt startete im November 2022 mit einem Fragebogen, der an alle Mitarbeiter der Unternehmen Alpwatt, AL \u00c9lectricit\u00e9 und Starpellet verteilt wurde, im Rahmen eines Workshops, in dem das Konzept der nachhaltigen Teams erl\u00e4utert wurde. Jede Person wurde gebeten, sich auf diese 18 bekannten Faktoren zu beziehen, um ihr Gef\u00fchl gegen\u00fcber ihrem Team und der Organisation selbst zu bewerten. Eine f\u00fcnfstufige Skala wurde vorgeschlagen, die vom unvorhersehbaren Team (A) \u00fcber das aufgekl\u00e4rte Team (B), das solidarische Team (C) und das strukturierte Team (D) bis zum nachhaltigen Team (E) reichte.<\/p>\n\n\n\n

Was haben Sie durch dieses Projekt Wichtiges \u00fcber nachhaltige Teams gelernt?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich habe verstanden, dass, auch wenn einige von uns vielleicht nat\u00fcrliche Veranlagungen haben, F\u00fchrungskr\u00e4fte zu werden, Einfluss zu haben eine F\u00e4higkeit ist, die man lernen kann. Diese Herausforderung ist umso anspruchsvoller, als wir uns in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen (VUCA) Welt bewegen. Organisationen m\u00fcssen ihr Humankapital unbedingt st\u00e4rken, um beispielsweise einen Anstieg der Fluktuation oder eine Erosion von Talenten zu vermeiden.<\/p>\n\n\n\n

Was machen Sie heute anders, nach diesen Workshops?<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Heute hat sich meine Haltung als F\u00fchrungskraft zu einem gr\u00f6\u00dferen Bewusstsein f\u00fcr die Bedeutung entwickelt, dem Arbeit Sinn zu verleihen und die Mitarbeiter zu unterst\u00fctzen. Ich bem\u00fche mich, einen wohlwollenden Rahmen zu schaffen, damit sich jeder Einzelne entfalten und Verantwortung \u00fcbernehmen kann, indem er seinen Spielraum an Autonomie und Macht nutzt. Ich bin auch eher geneigt, Feedback zu f\u00f6rdern, sei es im Einzelgespr\u00e4ch oder im Team. Schlie\u00dflich versuche ich, ein gutes Beispiel zu geben, indem ich das Gleichgewicht zwischen Privat- und Berufsleben suche. Die Arbeit sollte ein Ort der Erf\u00fcllung sein, an dem jeder Freude daran hat, sich zu verwirklichen, und an dem gegenseitige Hilfe selbstverst\u00e4ndlich ist.<\/p>\n\n\n\n

K\u00f6nnen Sie einige Ergebnisse nennen?<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Insgesamt zeigt sich, dass der Reifegrad der Teams der betroffenen Unternehmen Niveau C erreicht, also das solidarische Team. Das bedeutet, dass die Treiber im Durchschnitt gerade noch als St\u00e4rke wahrgenommen werden. Zu den am weitesten entwickelten Faktoren geh\u00f6ren Kundenerfahrung, Lernen, Wachstum und Fortschritt, Zuverl\u00e4ssigkeit und Teamarbeit, Sinnhaftigkeit und gemeinsame Vision. F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte geht es darum, ein Umfeld zu f\u00f6rdern, in dem Menschen neue Dinge ausprobieren und sich aneignen k\u00f6nnen, indem man ihnen den Sinn und Zweck ihrer Arbeit aufzeigt. Es ist aber auch wichtig, den Dialog anzuregen, indem man Teams erlaubt, ihre Bed\u00fcrfnisse auszudr\u00fccken, eine Haltung als F\u00fchrungskraft einzunehmen, die als Moderator agiert, und eine Kultur der solidarischen F\u00fchrung in der gesamten Organisation zu f\u00f6rdern, zum Beispiel.<\/p>\n\n\n\n

Einige Zahlen<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n