Artikel von Francesca Sacco für PME magazine. 10.04.2023
Das Erwachen des ökologischen Bewusstseins hat alle Lebensbereiche durchdrungen. Bis hin zur Führung von Arbeitsteams.
Die Idee liegt in der Luft. Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung ist eng verbunden mit dem kollektiven Bewusstsein für die Notwendigkeit, die Umwelt zu schützen. Diese Erkenntnis hat sich nach und nach im politischen, wirtschaftlichen und sozialen Leben durchgesetzt. So ist seit einigen Jahren die «Nachhaltigkeit» ein fester Bestandteil des Jargons der sozialen Verantwortung von Arbeitgebern. Umweltbewusste Unternehmen sind nachhaltig geworden – genau wie Marketing, öffentliche Institutionen, Städte und jedes Produkt, das wir kaufen.
Was wäre, wenn diese Theorie auch auf die Personalabteilung angewendet würde? In einer Gesellschaft, die sich zunehmend der Tragweite psychosozialer Risiken am Arbeitsplatz bewusst wird, hat diese Frage den Westschweizer Berater Frédéric Meuwly, Direktor des Beratungsunternehmens Actitudes in Vevey, beschäftigt. «Ich war beeindruckt von bestimmten Initiativen, wie dem World Business Council for Sustainable Development, der Ellen McArthur Foundation und dem Solar Impulse Projekt, und ich wollte verstehen, durch welche Art von «Magie» es bestimmten Teams gelang, sich abzuheben, indem sie auch auf menschlicher Ebene effizient waren», erklärt er.
Bereits 2005, überzeugt von der Ähnlichkeit zwischen der ursprünglichen Definition von Nachhaltigkeit und Arbeitsgruppen, die dem Zahn der Zeit standhalten, suchte der Berater nach den Erfolgskriterien eines Teams. Inspiriert vom Modell der Agenda 2030 der Vereinten Nationen (UNO), die 17 globale Ziele für nachhaltige Entwicklung festlegt, identifiziert er insgesamt 18 Treiber, an denen strukturiert gearbeitet werden kann. Im Jahr 2020 formalisiert Frédéric Meuwly seine Methodik in einem Buch mit dem Titel «Les équipes durables» (Nachhaltige Teams), das sich bisher über 1000 Mal verkauft hat – eine Zahl, die für den Westschweizer Markt ein Bucherfolg bedeutet.
«Teams, die besser und schneller vorankommen? Diejenigen, die eine bessere kollaborative Dynamik haben.»
Wenn Sie im Internet suchen, werden Sie feststellen, dass es bereits seit mehreren Jahren eine Vielzahl von Methoden, Schulungen und Workshops zum Thema «nachhaltiges» Management gibt. Fast ausnahmslos wird der Ausdruck in einem recht weiten Sinne verstanden; er umfasst sowohl die soziale Verantwortung des Unternehmens, das Management von Umweltressourcen und die Kontrolle der ökologischen Auswirkungen von Prozessen, aber auch die Prävention und Förderung der Gesundheit am Arbeitsplatz, zum Beispiel. Die Herangehensweise von Frédéric Meuwly konzentriert sich jedoch spezifisch auf die Erfolgsfaktoren von Teams: unterstützendes Management, Klarheit der Rollen und Prozesse, Feedback-Kultur, Gruppenzusammenhalt, kontinuierliches Lernen, Motivation und Anerkennung des Personals, etc.
Diese Methodik spricht vor allem KMU und öffentliche oder halbprivate Institutionen an. Sie ist auch Gegenstand von zwei Unternehmens-Masterarbeiten, die derzeit bei AlpWatt Sàrl und Romande Energie im Rahmen des Executive MBA der HES-SO durchgeführt werden. Zu den Kundenunternehmen und -organisationen gehören das Westschweizer Ingenieurbüro RWB, das Réseau santé de la Sarine, Firmenich und die Waadtländer Gebäudeversicherung (ECA).
Ausserdem wurde Frédéric Meuwly von Swiss Leaders eingeladen, seinen Ansatz in einer öffentlichen Konferenz und einem Webinar den Mitgliedern des Verbandes vorzustellen.
Bei Firmenich wurden bereits über 2000 Mitarbeiter geschult. «Die Idee, dass es möglich ist, Nachhaltigkeitsfaktoren auf die Teamführung anzuwenden, hat uns überzeugt, da wir aus unserer langen Geschichte als Familienunternehmen eine besondere Sensibilität für Umweltfragen geerbt haben», erklärt der Personalleiter, Guy Zehnder. Gleicher Enthusiasmus bei RWB in Porrentruy: «Unser Ziel war es, die Fähigkeit der Teams zu entwickeln, Wissen aus der Praxis zu mobilisieren. Dies erfordert Kompetenzen, die unsere Manager nicht unbedingt besitzen, da sie ursprünglich eine Ingenieurausbildung haben. Dieser Ansatz war eine Premiere für uns, aber bereits nach einem Workshop konnten wir ein internes Peer-Coaching einführen», erklärt Samuel Beuchat, dessen Direktor.
Für Ornella Macheda, Personalleiterin des Réseau santé de la Sarine, hat die Erfahrung dazu beigetragen, das Vertrauen zu stärken. «Das war es, was wir wollten, denn wenn die Beziehungen gut sind, sind die Menschen eher bereit, sich in die Funktionsweise der Teams einzubringen. Wir haben daher damit begonnen, alle unsere Führungskräfte zu schulen, indem wir einen Ansatz mit Mikroprojekten verfolgten, um schnelle und messbare Effekte zu erzielen. Wir wollten vermeiden, in die Falle dieser Initiativen zu tappen, deren Ende oder manchmal sogar deren Ergebnisse man nie sieht! Am Ende haben alle Teilnehmer beschlossen, weiterzumachen, und der Ansatz wurde fortgesetzt.»
In seiner Karriere, die er als junger Ingenieur in der Pharmaindustrie begann, bemerkte Frédéric Meuwly schnell, dass es für ein Team schwierig war, sich neben dem Erreichen von Zahlenzielen auch menschlich zu entwickeln. Er glaubte an die traditionelle Regel, dass 80% des Erfolgs auf Qualität und nur 20% auf Teamarbeit zurückzuführen sind. «Die Erfahrung hat mir bewiesen, dass ich falsch lag! Tatsächlich sah ich Teams, die in einer kontraproduktiven Dynamik stecken blieben, obwohl ihnen ein vielversprechendes Projekt zugewiesen worden war, während andere besser und schneller vorankamen, dank einer besseren kollaborativen Dynamik.»
