Das Leben in unserer sich ständig weiterentwickelnden Welt erzeugt bei vielen Menschen innere Unsicherheit, Ängste, ja sogar Angstzustände. Führungskräfte müssen sowohl in sich selbst als auch in ihren Teams ein Gefühl der Beruhigung schaffen.

Organisationen, die sich bemühen, ein von Vertrauen geprägtes Arbeitsklima zu schaffen, sind leistungsfähiger als andere – und diese Art von Organisationskultur gewinnt in unserer modernen Wirtschaft zunehmend an Bedeutung, wie erklärt wurde von Simon Sinek in einem TED-Vortrag.

Laut Amy Edmondson, Professorin in Harvard, beschränken sich psychologische Sicherheit und gegenseitiges Vertrauen nicht auf Freundlichkeit. Es geht darum, ehrliches und konstruktives Feedback zu fördern, eigene Fehler offen anzuerkennen, einen Geist der Neugier zu pflegen und bereit zu sein, von anderen zu lernen.

• Schaffen Sie ein Gefühl der Sicherheit in Ihrem Team, damit jede Person ihre Gedanken, Gefühle, Ängste, Zweifel und Schwächen ausdrücken kann… und sich sicher genug fühlt, um sich von anderen belehren zu lassen.
• Zeigen Sie Ehrlichkeit und Transparenz in Ihrer Kommunikation. Je mehr Ihr Team eine gewisse Sichtbarkeit der Zukunft hat, desto besser. Offenheit und Freimütigkeit tragen zur Schaffung eines Klimas des Vertrauens bei. Meilensteine, Prioritäten und Chancen werden so viel zugänglicher erscheinen.
• Fördern Sie einen inklusiven und partizipativen Ansatz zur Problemlösung und Entscheidungsfindung. Ermöglichen Sie jedem Teammitglied, seine Ideen zu äußern und auf die eine oder andere Weise an Entscheidungen teilzunehmen.
• Ermutigen Sie die Hierarchie, regelmäßig mit den Teams in Kontakt zu treten. Die Idee ist, einen Dialog über die Organisationskultur zu beginnen, indem die Frage des Vertrauens offen und ehrlich angesprochen wird. Die Hierarchie muss in der Lage sein, ihre Fehler anzuerkennen. Bitten Sie sie, sich formell gegenüber allen ihren Stakeholdern (einschließlich der Einzelpersonen) zu verpflichten.
• Schätzen Sie die Menschen aufrichtig und ermutigen Sie sie, sich gegenseitig Respekt zu erweisen. Führungskräfte sollten regelmäßig vor Ort sein, um sich nach den Menschen zu erkundigen, zu spüren, was das Team beschäftigt, und sich darüber zu informieren, was es sich wünschen würde. Mit anderen Worten: Zeigen Sie Wertschätzung und Offenheit, loben Sie individuelle Anstrengungen und zeigen Sie, wie jede Person zur Wertschöpfung beiträgt.

• Nicht präsent sein, den Austausch vernachlässigen und/oder eine emotionale Distanz wahren. Kälte zu zeigen, führt zu Frustration, Stress und einer Abstumpfung der Motivation. In ihrem Buch Primal Leadership sprechen Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee von dissonanten Führungskräften.
• Widersprüchliche Signale senden. Dies ist eine der häufigsten Ursachen für Unbehagen in einer Gruppe. Genauer gesagt, erzeugen ambivalente oder widersprüchliche Botschaften eine kognitive Dissonanz. Und das ist niemals ein gutes Zeichen für die Arbeitsatmosphäre und die Motivation…
• Menschen entmenschlichen. Indem sie ständig von unseren Mitarbeitern und/oder unserem Personal sprechen, vergessen manche Führungskräfte manchmal ein wenig, dass sich hinter diesen Bezeichnungen Menschen verbergen.
• Eine Kultur der Denunziation schaffen wo sich die Menschen gegenseitig beschuldigen und mit dem Finger auf die Fehler anderer zeigen. Ermutigen Sie sie stattdessen, «Fehler» als Quelle des Lernens und der Weiterentwicklung zu sehen.
• Infantilisierende Regeln oder Methoden anwenden, oder aufdringliche. Dies käme der Einführung eines Eltern-Kind-Kommunikationsmodus gleich. Das Vertrauen des Teams würde darunter leiden.