Man findet, insbesondere bei Tammy Erickson, die Idee, dass Rollen und Verantwortlichkeiten klar sein müssen, damit Menschen ihre Stärken zeigen können. Dies wird es Ihnen ermöglichen, die richtigen Leute einzustellen und die Effizienz des Teams insgesamt zu verbessern – da jede Person genau weiß, was von ihr erwartet wird. Nebenbei bemerkt, wird dies das Risiko von Missverständnissen und Konflikten reduzieren, insbesondere mit Autoritätspersonen. Wenn Sie diesen Zutaten lesbare Prozesse hinzufügen, haben Sie ein Rezept, um die kollektive Leistung zu potenzieren.

• Identifizieren Sie genau die Rollen, die Sie benötigen. Um Albert Einstein zu paraphrasieren: Sie sollten so einfach wie möglich sein, aber nicht einfacher. Begrenzen Sie ihre Anzahl also so weit wie möglich. Vergessen Sie nicht, dass kleine Teams oft effektiver sind als große.
• Bitten Sie neue Teams, Zeit zu investieren, um zu bestimmen, wer was tun wird. Die Aufgaben jeder Person müssen geklärt und gut verstanden sein, bevor man zur Tat schreitet.
• Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten klar. Bitten Sie die Teams, eine Liste der Schlüsselprozeduren und -aufgaben zu erstellen und dabei genau anzugeben, wer die Arbeit ausführen muss und wer letztendlich die Verantwortung trägt. Dazu können Sie eine RASCI-Verantwortlichkeitsmatrix verwenden (für Responsible, Accountable, Supporting, Consulted und Informed, d.h. verantwortlich, rechenschaftspflichtig, unterstützend, konsultiert und informiert).
• Erstellen Sie ein Diagramm um die Interaktionen zwischen Ihrem Team und dem Rest der Organisation zu visualisieren. Dies ist ein nützliches Werkzeug, um die Verbindungen und Abhängigkeiten innerhalb einer Gruppe zu analysieren. Spüren Sie Lücken auf, identifizieren Sie andere nützliche Rollen und Kompetenzen. Was fehlt Ihnen und in welchen Abteilungen? Fügen Sie nach und nach die Positionen hinzu, deren Bedeutung Sie erkennen, und streichen Sie diejenigen, die hinfällig geworden sind.
• Ermutigen Sie Ihr Team, Organigramme zu erstellen für die wichtigsten operativen Prozesse. Wenden Sie anschließend Ad-hoc-Methoden an, um Engpässe zu beseitigen, mit dem Ziel der Effizienz und Konsolidierung des Teams. Wählen Sie die für Ihre Situation am besten geeigneten Tools für operative Exzellenz, sei es Six Sigma, Lean, Kaizen, Hoshin usw.

• Lassen Sie Ihre politische Agenda die Zusammensetzung des Teams diktieren. Letzteres wäre mit Rollen und Funktionen überladen, und Sie wären gezwungen, ungeeignete Personen einzustellen. In jedem Fall würde Ihr Team an Effizienz verlieren.
• Zu vage sein bezüglich Erwartungen und Verantwortlichkeiten. Individuelle Rollen sind nur sinnvoll, wenn sie in eine RACI-Matrix integriert sind, die ihren Einfluss auf die Aufgabenerfüllung und die Leistungen präzisiert. Damit eine Organisation effizient funktioniert, wird dringend empfohlen, eine solche Matrix für jedes Projekt oder jeden funktionsübergreifenden Prozess zu verwenden.
• Die falschen Entscheidungsmethoden verwenden. Grundsätzlich gebietet es die Weisheit, einen partizipativen Ansatz zu verfolgen, der ein Konsultationsverfahren und eine Abstimmung umfasst. Wenn das Ziel jedoch darin besteht, Prozesse oder die Aktivitäten selbst zu verbessern, müssen Entscheidungen auf Fakten und nicht auf der allgemeinen Meinung basieren. Beginnen Sie daher damit, die relevanten Kriterien zu isolieren, um das Für und Wider abzuwägen. Sollten sich mehrere Optionen als praktikabel erweisen, treffen Sie Ihre Entscheidung auf der Grundlage von Fakten.
• Nicht genügend Zeit für die Reflexion und Verbesserung von Prozessen aufwenden. Eine überwältigende Mehrheit der Führungsteams strebt eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung an. Aber wie viele investieren, um dies zu erreichen? Oft messen sie Klausuren und Gruppenworkshops weniger Wert bei als der Produktionszeit. Dabei ist zu bedenken, dass ein erfolgreiches Projekt zu 80% auf der Vorbereitungsarbeit und nur zu 20% auf seiner Ausführung beruht.
• Die Antizipation und Strukturierung von Übergaben vernachlässigen. Interne Veränderungen gehören zum Leben jeder Organisation. «Schlampen» Sie sie nicht. Unangemessene oder problematische Übergaben führen oft zu Reibungen und damit zu einem erheblichen Effizienzverlust.