Ob der Wandel beabsichtigt oder auferlegt ist, empfiehlt es sich, einen agilen und einheitlichen Ansatz zu seiner Bewältigung zu wählen. Und in unserer heutigen (VUCA-)Welt ist es besser, darin etwas Positives zu sehen, um nicht zu viel Zeit mit Anpassungsversuchen zu verlieren. Ein enthusiastisches Team, das Entwicklungsmöglichkeiten sucht, wird seine Energien leichter kanalisieren. Es ist absolut entscheidend, innerhalb von Organisationen die Bedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, eine gute Einstellung zum Wandel zu vermitteln und aufrechtzuerhalten.

• Bilden Sie die Menschen für den Wandel aus. Organisationen sind aufgerufen, eine Kultur des Wandels zu schaffen, um ihre Mitarbeiter darauf vorzubereiten, ständig neue Situationen zu meistern. Die Führungskräfte übernehmen die ad-hoc-Managementprozesse und -systeme; es obliegt ihnen auch, die Teams zu motivieren. Es geht also darum, eine gemeinsame Art und Weise zu entwickeln, die Emotionen der Menschen während der Übergangsphasen auszudrücken und zu managen.
• Erstellen Sie einen klaren Kommunikationsplan für die Umsetzung vor, während und nach der Übergangsphase. Überlegen Sie im Voraus, welche Informationen wann gegeben werden. Transparente Teams und Organisationen geben zu den richtigen Zeitpunkten klare Erklärungen, was dazu beiträgt, Widerstandsphänomene sehr spürbar zu reduzieren.
• Fordern Sie die aktive Beteiligung der Führungsebene ein. Es ist illusorisch zu hoffen, dass Teams den Wandel mit offenen Armen empfangen, wenn sie nicht in den Prozess involviert waren oder sich nicht daran beteiligen. Führungskräfte müssen von A bis Z verständlich handeln. Nicht nur während der Anfangsphase. Es gibt Möglichkeiten, den Hebeleffekt zu erzeugen und zu verstärken: zum Beispiel, indem man die am besten positionierten Personen in der Organisation identifiziert und fördert, um mit gutem Beispiel voranzugehen und sich für den Wandel einzusetzen.
• Schaffen Sie eine Gemeinschaft, die die Befürworter des Wandels und die Betroffenen zusammenbringt. Menschen widerstehen dem Wandel, wenn er ihnen auferlegt wird. Sobald sie ihn sich zu eigen machen, können sie ihn gelassener betrachten, beginnen, seine Konsequenzen zu akzeptieren und verstehen, wie sie ihren Handlungsspielraum nutzen können, um davon zu profitieren. Die Führungskräfte ihrerseits müssen zunächst alle Stakeholder (Einzelpersonen und Gruppen) identifizieren, um ihnen ihr Engagement zu signalisieren. Dies sollte so früh wie möglich geschehen und dann wiederholt werden.
• Arbeiten Sie mit Spezialisten für Change Management zusammen während des gesamten Prozesses. Für das Team, das das Projekt leitet, sollte es ein Reflex sein, die Hinzuziehung von Spezialisten in Betracht zu ziehen. Diese qualifizierten und ausgestatteten Personen werden ihnen wertvolles Fachwissen und fundierte Ratschläge liefern.

• Ignorieren Sie die Ursachen für Widerstände gegen den Wandel. Führungskräfte machen oft den Fehler anzunehmen, dass Teams sich dem Wandel widersetzen, weil sie desinteressiert oder schwierig sind. In den meisten Fällen sind Widerstände auf mangelnde Überzeugung oder latente Ängste zurückzuführen. Versuchen Sie, diese Gründe zu ergründen, um angemessen darauf zu reagieren. Verwandeln Sie Widerstandsphänomene in Gelegenheiten für einen offenen und ehrlichen Dialog!
• Vergessen Sie nicht, das Feedback der Teams einzuholen und/oder zu integrieren in Echtzeit während der Umsetzung des Wandels. Führungskräfte, die in dieser entscheidenden Phase nicht ständig den Kurs anpassen, basierend auf Rückmeldungen, riskieren, als apodiktisch und einschüchternd wahrgenommen zu werden. Holen Sie ständig Feedback von den betroffenen Personen und Gruppen ein, um den Plan bei Bedarf fließend anpassen zu können.
• Den Wandel durch die eigene Brille sehen. Sie müssen die Realitäten Ihres Teams und die individuellen Besonderheiten seiner Mitglieder berücksichtigen. Achten Sie bei der Entwicklung und Umsetzung Ihres Plans auf die Persönlichkeitstypen. Einige Personen (die Inspiratoren) werden wollen, dass die Dinge schneller vorangehen, während andere (die Beobachter) vorsichtig sein und daher geneigt sein werden, Ihre Argumente zu hinterfragen, bevor sie ihnen zustimmen. Eine dritte Kategorie wird konkrete Taten fordern (die Gestalter). Schließlich werden einige Personen (die Koordinatoren) auf die Suche nach einem Konsens hinarbeiten.
• Das Warum vernachlässigen. Viele Führungskräfte erklären ihrem Team, was sich ändern muss und wie, vergessen aber, die Gründe dafür zu nennen. Die Dinge zu erklären und zu kontextualisieren, indem man über die Mission und Vision der Organisation spricht, ist eine Einleitung, auf die man nicht verzichten kann. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Veränderung missverstanden oder falsch interpretiert wird. Dies würde zu einer Entkopplung vom Ziel und/oder den Werten der betroffenen Teams führen.
• Sich weigern zuzugeben, dass Veränderung durch Trauer geht. Angst, Wut und Traurigkeit sind normale Reaktionen. Sich nicht um diese Emotionen zu kümmern, indem man davon ausgeht, dass sich die Menschen sofort anpassen werden, ist ein zum Scheitern verurteiltes Vorgehen. Der Wandel umfasst aufeinanderfolgende, progressive Phasen, ähnlich den Phasen der Trauer. Akzeptieren Sie dies und unterstützen Sie Ihr Team in jeder Phase.