Que le changement soit délibéré ou imposé, il est conseillé d’adopter une approche agile et unifiée pour le gérer. Et dans notre monde actuel (VUCA), il vaut mieux y voir quelque chose de positif, afin de ne pas perdre trop de temps à tenter de s’ajuster. Une équipe enthousiaste, à l’affût des opportunités de développement, canalisera plus facilement ses énergies. Il est absolument essentiel de créer, au sein des organisations, les conditions qui permettront d’insuffler et de maintenir un bon état d’esprit face au changement.

• Éduquez les gens au changement. Les organisations sont appelées à créer une culture du changement pour préparer leur personnel à affronter sans cesse de nouvelles situations. Les forces dirigeantes endossent les processus et systèmes de gestion ad hoc; il leur incombe également de motiver les équipes. Il s’agit donc de développer une façon commune d’exprimer et de gérer les émotions des personnes durant les phases de transition.
• Élaborez un plan de communication clair, pour une mise en œuvre avant, pendant et après la phase de transition. Réfléchissez à l’avance aux informations qui seront données et quand. Les équipes et les organisations transparentes fournissent des explications claires aux moments opportuns, ce qui contribue à réduire de manière très perceptible les phénomènes de résistance.
• Sollicitez la participation active de la direction. Il est illusoire d’espérer que les équipes accueillent le changement à bras ouverts, si elles n’ont pas été impliquées ou ne s’impliquent pas dans le processus. Les leaders doivent agir de manière intelligible de A à Z. Pas seulement pendant la phase initiale. Il existe des moyens de créer et de renforcer l’effet de levier: par exemple, en identifiant et en parrainant les personnes les mieux placées dans l’organisation pour montrer l’exemple et plaider la cause du changement.
• Créez une communauté regroupant les promoteurs du changement et les personnes qu’il concerne. Les gens résistent au changement quand il est subi. Dès qu’ils se l’approprient, ils peuvent l’entrevoir plus sereinement, commencer à en accepter les conséquences et comprendre comment utiliser leur marge de manœuvre pour y trouver leur compte. De leur côté, les leaders doivent commencer par identifier toutes les parties prenantes (individus et groupes confondus), afin de leur signifier leur engagement. Cela devrait être fait le plus tôt possible, puis répété.
• Travaillez avec des spécialistes de la gestion du changement tout au long du processus. Pour l’équipe chargée de piloter le projet, envisager de faire appel à des spécialistes devrait être une idée réflexe. Ces personnes qualifiées et outillées leur apporteront une précieuse expertise et des conseils éclairés.

• Ignorer les causes profondes des réticences au changement. Les leaders commettent souvent l’erreur de supposer que les équipes s’opposent au changement parce qu’elles sont désengagées ou pénibles. Dans la majorité des cas, les résistances sont dues à un manque de conviction ou à des craintes larvées. Tâchez de percer ces raisons pour y répondre de manière appropriée. Transformez les phénomènes de résistance en des opportunités de dialogue franc et ouvert!
• Oublier de solliciter et/ou d’intégrer le feedback des équipes en temps réel lors de la mise en œuvre du changement. Les leaders qui n’ajustent pas constamment le tir en fonction des retours pendant cette phase cruciale risquent de passer pour péremptoires et intimidants. Sollicitez constamment des retours d’information de la part des personnes et des groupes concernés, afin de pouvoir modifier le plan fluidement si besoin est.
• Voir le changement à travers votre propre prisme. Vous devez tenir compte des réalités de votre équipe et des particularités individuelles de ses membres. Prêtez attention aux types de personnalité lors de l’élaboration et du déploiement de votre plan. Certains individus (les inspirateurs) voudront que les choses aillent plus vite, tandis que d’autres (les observateurs) se montreront prudents et donc enclins à remettre en question vos arguments avant d’y adhérer. Une troisième catégorie réclamera des actes concrets (les façonneurs). Enfin, certaines personnes (les coordinateurs) œuvreront en faveur de la recherche d’un consensus.
• Négliger le pourquoi. Beaucoup de leaders expliquent à leur équipe ce qui doit changer et comment, oubliant d’en mentionner les raisons. Expliquer et contextualiser les choses en parlant de la mission et de la vision de l’organisation est un préambule dont il n’est pas possible de faire l’économie. Autrement, le changement risque d’être mal compris, ou mal interprété. Ce qui causerait une déconnexion par rapport à l’objectif et/ou aux valeurs des équipes concernées.
• Refuser d’admettre que le changement passe par un deuil. La peur, la colère et la tristesse sont des réactions normales. Ne pas s’occuper de ces émotions en présupposant que les personnes vont d’emblée s’adapter est une approche vouée à l’échec. Le changement comprend des phases successives, progressives, semblables aux étapes du deuil. Acceptez cela et soutenez votre équipe à chaque stade.