Reibungen gehören zur Teamarbeit dazu. Jeden Tag müssen Menschen, die Hand in Hand zusammenarbeiten wollen, mit unterschiedlichen Interessen, Missverständnisrisiken und allerlei faktischen Zwängen umgehen. Diese Spannungsquellen sind nicht auf die leichte Schulter zu nehmen, da sich die Situation sonst verschlimmern könnte. Die Personen könnten dann das Gefühl haben, als Geiseln genommen zu werden68. Um Schwierigkeiten zu glätten, müssen Führungskräfte emotionale Intelligenz, Verhandlungsgeschick und Feedback-Management einsetzen. Es ist wichtig,
sich daran zu erinnern, dass Meinungsverschiedenheiten, wenn sie gut gemanagt werden, Wachstumsmotoren sind: Die Teams gehen gestärkt daraus hervor, mit bewährten Resilienz- und Introspektionsfähigkeiten. Im Übrigen versichern Konfliktmanagement-Spezialisten, dass man nicht zögern sollte, sich Problemen zu stellen, um an Effizienz zu gewinnen…

• Bauen Sie Ihr Konfliktmanagement auf gemeinsamen Regeln auf. Ihr Team muss das Gefühl haben, sich darin wiederzufinden. Folglich muss Ihr Ansatz seine eigene Vorstellung der Dinge widerspiegeln. Helfen Sie ihm, Standards, Mechanismen und eine einheitliche Sprache zur Problemlösung zu etablieren.
• Schaffen Sie eine Feedback-Kultur und -Rituale, die Sie dann in den Routinen verankern. Planen Sie spezielle Treffen ein, damit Ihr Team den Fisch auf den Tisch legen kann, wie es George Kohlrieser, Professor am International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne, ausdrückt. Das Prinzip ist einfach: Während dieser Sitzungen, die auch unter vier Augen stattfinden können, ist es jedem erlaubt, über die Themen zu sprechen, die ärgerlich sind.
• Schulen Sie Ihr Team in gewaltfreier Kommunikation (GFK)69. Geben Sie ihm Gelegenheiten, die Feedback-Praxis nach den Prinzipien der GFK oder einer anderen für Ihre Situation anwendbaren Methode (z.B. Situation-Behavior-Impact, oder SBI) zu üben.
• Nehmen Sie eine Erwachsenen-zu-Erwachsenen-Position ein, um Konflikte zu managen. Sie können sich vom Modell der Transaktionsanalyse70 des amerikanischen Psychiaters Eric Berne inspirieren lassen. Dieser unterscheidet drei Ich-Zustände: das Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich und das Kind-Ich. Im Konfliktfall besteht typischerweise die Gefahr, von einer Erwachsenen-zu-Erwachsenen-Beziehung in eine Eltern-Kind-Beziehung abzurutschen (wobei das Kind entweder rebellieren oder sich unterwerfen kann). Sprechen Sie mit Ihrem Team darüber und betonen Sie den Nutzen dieses Modells für das Konfliktmanagement.
• Bitten Sie um Hilfe. Ziehen Sie eine neutrale dritte Partei (z.B. Mediationsspezialist, Ombudsmann, Arbeitspsychologe, Coach) hinzu, bevor die Situation eskaliert. Das untenstehende Piktogramm schematisiert die ungesunden psychologischen Spiele (mit drei austauschbaren Rollen: Opfer, Verfolger und Retter), die häufig in Konflikten beobachtet werden. Dieses Modell ist bekannt als Karpman-Drama-Dreieck71.

• Den Konflikt leugnen oder ignorieren, oder das Team untergehen lassen. Dysfunktionale Teams sind oft zu nachsichtig. Es kommt aber auch vor, dass sie unter einer Art Konfliktallergie leiden: Sie versuchen, um jeden Preis eine, wie ich es nenne, künstliche Harmonie aufrechtzuerhalten. Die Gruppe läuft Gefahr, in ihrer Entwicklung stecken zu bleiben.
• Die Konfliktspirale. Eine übermäßige Passivität könnte eine Bresche für die Eskalation von Gewalt öffnen. Versuchen Sie, Dialogmöglichkeiten zu erhalten, damit die Personen eine Win-Win-Lösung erkennen.
• Eine übertriebene Ausdrucksweise von Macht und Autorität. In einem Konfliktkontext könnte eine zu strenge Haltung zu Unhöflichkeiten innerhalb der Teams führen: Mobbing, Sarkasmus, Gebrüll usw. Wir haben gesehen, wie Leute Gegenstände durch die Büros geworfen haben…
• Die Untertreibung von Macht und Autorität. Führungskräfte, die die Macht ihres Status weise nutzen, verschaffen ihren Teams die notwendige Weitsicht zur Konfliktlösung. Sie tragen somit dazu bei, Irrtümer und Ineffizienzen zu reduzieren.
• Abdriften in Manipulation und Unaufrichtigkeit. Leider gibt es Führungskräfte, die Präferenzen zeigen, spalten, um besser herrschen zu können, schlecht über Leute hinter deren Rücken reden und/oder sie in Anwesenheit der Hierarchie kritisieren. Oder sie verfallen in eine passiv-aggressive Haltung, indem sie Kollegen snobben und sich nicht die Mühe machen, ihre Fragen zu beantworten.