Les frictions vont de pair avec le travail d’équipe. Chaque jour, les personnes qui s’efforcent de collaborer main dans la main doivent composer avec des intérêts divergents, des risques de malentendu et toutes sortes de contraintes factuelles. Ces sources de tension ne sont pas à prendre à la légère, au risque de voir situation empirer. Les personnes pourraient alors avoir le sentiment d’être prises en otages68. Pour aplanir les difficultés, les leaders doivent manier l’intelligence émotionnelle, l’art de la négociation et la gestion du feedback. Il est important de
se rappeler que les désaccords, lorsqu’ils sont bien gérés, sont des moteurs de croissance: les équipes en ressortent affermies, avec des capacités de résilience et d’introspection éprouvées. Du reste, les spécialistes en gestion des conflits assurent qu’il ne faut pas hésiter à se frotter aux problèmes, histoire de gagner en efficience…

• Fondez votre gestion des conflits sur des règles communes. Votre équipe doit avoir le sentiment de s’y retrouver. Par conséquent, votre approche doit refléter sa propre représentation des choses. Aidez-la à établir des standards, des mécanismes et un langage unifié pour aborder les problèmes.
• Créez une culture et des rituels de feedback, que vous ancrerez ensuite dans les routines. Prévoyez des réunions spéciales pour permettre à votre équipe de mettre le poisson sur la table, selon l’expression de George Kohlrieser, professeur à l’International Institute for Management Development (IMD), à Lausanne. Le principe est simple: durant ces séances, qui peuvent aussi se dérouler en tête-à-tête, tout le monde est autorisé à parler des sujets qui fâchent.
• Formez votre équipe à la communication non violente (CNV)69. Donnez-lui des occasions de s’exercer à la pratique du feedback selon les principes de la CNV ou d’une autre méthode applicable à votre situation (p.ex.Situation-Behavior-Impact, ou SBI).
• Adoptez une position d’adulte à adulte pour gérer les conflits. Vous pouvez vous inspirer du modèle d’analyse transactionnelle70 du psychiatre américain Éric Berne. Ce dernier distingue trois états du moi: le Parent, l’Adulte et l’Enfant. En cas de conflit, typiquement, il existe un risque de glisser d’une relation adulte-adulte vers une relation parent-enfant (l’enfant pouvant soit se rebeller, soit se soumettre). Parlez-en à votre équipe, en soulignant l’intérêt de ce modèle pour la gestion des conflits.
• Demandez de l’aide. Sollicitez une tierce partie neutre (p.ex. spécialiste de la médiation, ombudsman, psychologue du travail, coach) avant que la situation ne dégénère. Le pictogramme ci-dessous schématise les jeux psychologiques malsains (impliquant trois rôles interchangeables: victime, persécuteur et sauveur) qui sont fréquemment observés dans les conflits. Ce modèle est connu sous le nom de triangle dramatique de Karpman71.

• Nier ou ignorer le conflit, ou laisser l’équipe couler. Les équipes dysfonctionnelles sont souvent trop permissives. Mais il arrive aussi qu’elles souffrent d’une sorte d’allergie au conflit: elles s’efforcent de maintenir à tout prix ce que j’appelle une harmonie artificielle. Le groupe est en danger de rester bloqué dans son développement.
• La spirale du conflit. Une passivité excessive risquerait d’ouvrir une brèche à l’escalade de la violence. Tâchez de préserver des possibilités de dialogue pour que les personnes entrevoient une issue gagnant-gagnant.
• Une expression exagérée du pouvoir et de l’autorité. Dans un contexte conflictuel, une attitude trop stricte pourrait entraîner des incivilités au sein des équipes: brimades, sarcasmes, vociférations, etc. On a vu des gens lancer des objets à travers les bureaux…
• La sous-expression du pouvoir et de l’autorité. Les leaders qui utilisent avec sagesse la puissance de leur statut apportent à leurs équipes la clairvoyance nécessaire à la résolution des conflits. Ils contribuent ainsi à réduire les errements et les inefficacités.
• Virer vers la manipulation et l’inauthenticité. Malheureusement, il existe des leaders qui affichent des préférences, divisent pour mieux régner, disent du mal des gens derrière leur dos et/ou les critiquent en présence de la hiérarchie. Ou alors, ils se murent dans une attitude passive-agressive, snobant les collègues et ne prenant pas la peine de répondre à leurs questions.