Ziele sind wie ein zweischneidiges Schwert. Einerseits können sie Menschen anspornen und ihre Produktivität steigern. Einige Managementtechniken nach Zielen liefern übrigens zufriedenstellende Ergebnisse auf individueller Ebene. Andererseits sind diese Methoden nicht für Gruppen geeignet. Es ist daher ratsam, sie in bestimmten Situationen zu vermeiden, in denen sie Frustrationen und/oder eine Art Kirchturmdenken hervorrufen könnten. Kurz gesagt, sich als kontraproduktiv erweisen könnten. Ziele sollten keinen destruktiven Wettbewerb schüren, sondern eine Quelle der Motivation sein und sich in einen breiteren Rahmen kollektiver Bestrebungen einfügen. Was auch immer sie sind, stellen Sie sicher, dass sie tatsächlich einen Anreizeffekt haben.

• Beginnen Sie damit, Ziele für Ihr Team festzulegen. Überlegen Sie, was Sie erreichen wollen. Fragen Sie sich auch, welche Interessen Ihre übergeordneten Ziele haben. Sie müssen die Gruppe zusammenschweißen und anspornen, den zugewiesenen individuellen Rollen entsprechen und die Ambitionen der Organisation widerspiegeln. Jede Person muss dasselbe Ergebnis anstreben und sich gleichzeitig der Wirkung bewusst sein, die sie erzielt.
• Zerlegen Sie die kollektiven Ziele in individuelle Ziele. Sobald Sie Ziele für Ihr Team festgelegt haben, geben Sie jedem Mitglied die nötige Autonomie, um seine eigenen Ziele festzulegen, im Einklang mit seiner Funktion und Rolle. Jeder muss in der Lage sein, wichtige Initiativen im gemeinsamen Interesse zu ergreifen.
• Zeigen Sie Transparenz. Stellen Sie sicher, dass die Ziele – kollektive und individuelle – gut verstanden werden. Dazu müssen Sie sie verständlich kommunizieren. Die Personen können sich harmonisieren, um eine effektivere Einheit zu bilden: Sie werden sich aufeinander abstimmen, anstatt in Rivalität zu treten.
• Setzen Sie Ziele im Hinblick auf eine Partnerschaft. Leistungsplanung ist ein kollaborativer Prozess und kein individueller Ansatz. Verfolgen Sie daher einen partizipativen Ansatz, der den Verantwortungsbereich jeder Person, die Erwartungen an die Rollen und die Ergebnisse berücksichtigt, die Sie gemeinsam erreichen möchten.
• Seien Sie sich des Pygmalion-Effekts51 auf Ihre Ziele… und Ihren Erfolg bewusst. Zahlreiche Studien haben bewiesen, dass eine Person sich selbst übertreffen (aber leider auch erlöschen) kann, je nachdem, wie andere sie betrachten und ihr Potenzial beurteilen. Haben Sie also hohe Erwartungen und lassen Sie es wissen. Seien Sie sich des Einflusses bewusst, den Sie auf andere ausüben, und übernehmen Sie die Verantwortung dafür, zum Wohle aller.

• Eine organisatorische Starrheit. Ein Mangel an Dynamik in den Prozessen kann sich als lähmend erweisen, wenn er die Neugestaltung von Zielen entsprechend der Entwicklung der Situation verhindert. Im schlimmsten Fall findet sich die Organisation mit Ambitionen wieder, die ihr zum Nachteil gereichen. Das ist eine Sackgasse. Leider habe ich bereits Teams gesehen, die Entscheidungen entgegen ihren Zielen getroffen haben. Die einzige Rechtfertigung für diese Entscheidungen war, Kästchen für die nächste Jahresbilanz abhaken zu können.
• Das Scheitern-Syndrom (oder Set-up-Fail-Syndrom). Das ist der Pygmalion-Effekt umgekehrt. Ein Teufelskreis entsteht: Personen, die als wenig leistungsfähig wahrgenommen werden, passen sich diesem Bild an, und ihr Selbstwertgefühl sinkt rapide. Negative Vorurteile erfüllen sich selbst, als hätten sie eine prophetische Kraft.
• Das Reflex-Syndrom «Schützen Sie Ihren Bonus». Wenn Belohnungen zu eng an individuelle Ziele geknüpft sind, kann es vorkommen, dass bei manchen Personen kontraproduktives Verhalten beobachtet wird. Ich habe eine organisatorische Starrheit erlebt. Ein Mangel an Dynamik in den Prozessen kann sich als lähmend erweisen, wenn er die Neugestaltung von Zielen entsprechend der Entwicklung der Situation verhindert. Im schlimmsten Fall findet sich die Organisation mit Ambitionen wieder, die zu ihrem Nachteil wirken. Das ist eine Sackgasse. Leider habe ich bereits Teams gesehen, die Entscheidungen entgegen ihren Zielen getroffen haben. Die einzige Rechtfertigung für diese Entscheidungen war, Kästchen für die nächste Jahresbilanz abhaken zu können.
  Das Scheitern-Syndrom (oder Set-up-Fail-Syndrom). Es ist der Pygmalion-Effekt umgekehrt. Ein Teufelskreis entsteht: Personen, die als wenig leistungsfähig wahrgenommen werden, passen sich diesem Bild an, und ihr Selbstwertgefühl sinkt rapide. Negative Vorurteile erfüllen sich selbst, als hätten sie eine prophetische Kraft.
  Das Reflex-Syndrom «Schützen Sie Ihren Bonus». Wenn Belohnungen zu eng an individuelle Ziele geknüpft sind, kann es vorkommen, dass bei manchen Personen kontraproduktives Verhalten beobachtet wird. Ich habe Führungskräfte gesehen, die sich selbst weniger anspruchsvolle Ziele gesetzt haben als die, die sie ihren Teams für den Erhalt eines Bonus zugewiesen hatten. Das ist ein sehr sicherer Weg, die Stimmung zu verschlechtern und Misstrauen gegenüber der Führung zu erzeugen.
  Ungerecht oder unrealistisch sein. Sie werden ein Team nicht mit einem Ziel motivieren können, dessen Sinn sich ihm entzieht. Überprüfen Sie, ob es den Kriterien des englischen Akronyms SMART entspricht: Spezifisch (oder individualisiert), Messbar (quantitativ oder qualitativ), Erreichbar (oder akzeptabel), Realistisch (oder relevant) und Zeitlich begrenzt (d.h. mit einem Stichtag versehen). Noch besser: Übernehmen Sie den SMARTIES-Ansatz und fragen Sie die Personen, ob sie das Ziel auch Inspirierend, Ethisch und mit einem Lächeln verfolgbar finden:-)
  Die Verhaltensdimension vernachlässigen. Viele Führungskräfte schenken dem, was sie kollektiv wollen, unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit; sie denken nicht genug darüber nach, wie sie vorgehen werden. Ziele müssen aber auch einem Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung entsprechen. Ermutigen Sie Ihr Team, die notwendigen Verhaltensweisen und Maßnahmen zu übernehmen, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Führungskräfte setzen sich selbst weniger anspruchsvolle Ziele als die, die sie ihren Teams für den Erhalt eines Bonus zugewiesen hatten. Das ist ein sehr sicherer Weg, die Stimmung zu verschlechtern und Misstrauen gegenüber der Führung zu erzeugen.
• Ungerecht oder unrealistisch sein. Sie werden ein Team nicht mit einem Ziel motivieren können, dessen Sinn sich ihm entzieht. Überprüfen Sie, ob es den Kriterien des englischen Akronyms SMART entspricht: Spezifisch (oder individualisiert), Messbar (quantitativ oder qualitativ), Erreichbar (oder akzeptabel), Realistisch (oder relevant) und Zeitlich begrenzt (d.h. mit einem Stichtag versehen). Noch besser: Übernehmen Sie den SMARTIES-Ansatz und fragen Sie die Personen, ob sie das Ziel auch Inspirierend, Ethisch und mit einem Lächeln verfolgbar finden:-)
• Die Verhaltensdimension vernachlässigen. Viele Führungskräfte schenken dem, was sie kollektiv wollen, unverhältnismäßig viel Aufmerksamkeit; sie denken nicht genug darüber nach, wie sie vorgehen werden. Ziele müssen aber auch einem Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung entsprechen. Ermutigen Sie Ihr Team, die notwendigen Verhaltensweisen und Maßnahmen zu übernehmen, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen.