Les objectifs ressemblent à une arme à double tranchant. D’un côté, ils peuvent galvaniser les gens et accroître leur productivité. Certaines techniques de management par objectifs donnent d’ailleurs des résultats satisfaisants à l’échelon individuel. De l’autre, ces méthodes ne sont pas adaptées aux groupes. Il convient donc de les éviter dans certaines situations où elles risqueraient de susciter des frustrations et/ou une sorte d’esprit de clocher. Bref, de s’avérer contre-productives. Les objectifs ne doivent pas instiller une compétitivité destructrice, mais constituer une source de motivation et s’inscrire dans un cadre plus large d’aspirations collectives. Quels qu’ils soient, assurez-vous qu’ils exercent bel et bien un effet d’émulation.

• Commencez par fixer des buts pour votre équipe. Réfléchissez à ce que vous voulez atteindre. Demandez-vous aussi quels sont les intérêts de vos objectifs plus larges. Ils doivent souder et aiguillonner le groupe, correspondre aux rôles individuels assignés et refléter les ambitions de l’organisation. Chaque personne doit viser le même résultat, tout en étant consciente de l’impact qu’elle produit.
• Décomposez les objectifs collectifs en objectifs individuels. Une fois que vous avez fixé des buts pour votre équipe, donnez à chaque membre l’autonomie voulue pour déterminer les siens, en accord avec sa fonction et son rôle. Tout le monde doit être en mesure de prendre des initiatives clés dans l’intérêt commun.
• Faites preuve de transparence. Assurez-vous que les objectifs – collectifs et individuels – soient bien compris. Pour cela, vous devez les communiquer de manière intelligible. Les personnes pourront s’harmoniser pour former une unité plus efficace: elles s’aligneront les unes sur les autres, au lieu d’entrer en rivalité.
• Fixez des objectifs en perspective d’un partenariat. La planification des performances est un processus collaboratif, et non une démarche individuelle. Adoptez donc une approche participative, qui tienne compte du champ de responsabilités de chaque personne, des attentes liées aux rôles, et des résultats que vous souhaitez atteindre collectivement.
• Ayez conscience de l’effet Pygmalion51 sur vos objectifs… et votre succès. De nombreuses études ont prouvé qu’une personne peut se transcender (mais aussi, malheureusement, s’éteindre), selon la façon dont les autres la regardent et jugent son potentiel. Ayez donc de belles expectatives et faites-le savoir. Soyez conscient de l’influence que vous exercez sur les autres et prenez-en la responsabilité, pour le bien de tout le monde.

• Une rigidité organisationnelle. Un manque de dynamisme dans les processus peut se révéler sclérosant, quand il empêche le remodelage des objectifs en fonction de l’évolution de la situation. En mettant les choses au pire, l’organisation se retrouve avec des ambitions qui jouent en sa défaveur. C’est l’impasse. Malheureusement, j’ai déjà vu des équipes qui prenaient des décisions au rebours de leurs objectifs. La seule justification de ces choix était de permettre de cocher des cases en vue du prochain bilan annuel.
• Le syndrome de la mise en échec (ou set-up fail syndrome). C’est l’effet Pygmalion à l’envers. Un cercle vicieux s’instaure: les personnes perçues comme peu performantes se conforment à cette image et leur estime de soi descend en flèche. Les préjugés négatifs s’autoréalisent, comme s’ils avaient un pouvoir prophétique.
• Le syndrome réflexe « protégez votre bonus ». Lorsque les gratifications sont trop étroitement liées aux objectifs individuels, il arrive que des comportements contre-productifs soient observés chez certaines personnes. J’ai Une rigidité organisationnelle. Un manque de dynamisme dans les processus peut se révéler sclérosant, quand il empêche le remodelage des objectifs en fonction de l’évolution de la situation. En mettant les choses au pire, l’organisation se retrouve avec des ambitions qui jouent en sa défaveur. C’est l’impasse. Malheureusement, j’ai déjà vu des équipes qui prenaient des décisions au rebours de leurs objectifs. La seule justification de ces choix était de permettre de cocher des cases en vue du prochain bilan annuel.
  Le syndrome de la mise en échec (ou set-up fail syndrome). C’est l’effet Pygmalion à l’envers. Un cercle vicieux s’instaure: les personnes perçues comme peu performantes se conforment à cette image et leur estime de soi descend en flèche. Les préjugés négatifs s’autoréalisent, comme s’ils avaient un pouvoir prophétique.
  Le syndrome réflexe « protégez votre bonus ». Lorsque les gratifications sont trop étroitement liées aux objectifs individuels, il arrive que des comportements contre-productifs soient observés chez certaines personnes. J’ai vu des leaders fixer, pour eux-mêmes, des objectifs moins exigeants que ceux qu’ils avaient assignés à leurs équipes pour l’obtention d’un bonus. Voilà un moyen très sûr de dégrader l’ambiance et de générer de la défiance vis-à-vis de la direction.
  Être injuste ou irréaliste. Vous ne parviendrez pas à motiver une équipe avec un objectif dont le sens lui échappe. Vérifiez qu’il réponde aux critères de l’acronyme anglais SMART: Spécifique (ou individualisé), Mesurable (quantitativement ou qualitativement), Atteignable (ou acceptable), Réaliste (ou pertinent) et Temporellement limité (c’est-à-dire assorti d’une date butoir). Mieux encore: adoptez l’approche SMARTIES et demandez aux personnes si elles trouvent que l’objectif est également Inspirant, Éthique et susceptible d’être poursuivi avec un Sourire:-)
  Négliger la dimension comportementale. Beaucoup de leaders attachent une attention disproportionnée à ce qu’ils veulent collectivement; ils ne réfléchissent pas assez à la façon dont ils vont s’y prendre. Or, les objectifs doivent aussi répondre à un besoin de développement personnel. Encouragez votre équipe à s’approprier les comportements et les mesures nécessaires pour atteindre les résultats visés. des leaders fixer, pour eux-mêmes, des objectifs moins exigeants que ceux qu’ils avaient assignés à leurs équipes pour l’obtention d’un bonus. Voilà un moyen très sûr de dégrader l’ambiance et de générer de la défiance vis-à-vis de la direction.
• Être injuste ou irréaliste. Vous ne parviendrez pas à motiver une équipe avec un objectif dont le sens lui échappe. Vérifiez qu’il réponde aux critères de l’acronyme anglais SMART: Spécifique (ou individualisé), Mesurable (quantitativement ou qualitativement), Atteignable (ou acceptable), Réaliste (ou pertinent) et Temporellement limité (c’est-à-dire assorti d’une date butoir). Mieux encore: adoptez l’approche SMARTIES et demandez aux personnes si elles trouvent que l’objectif est également Inspirant, Éthique et susceptible d’être poursuivi avec un Sourire:-)
• Négliger la dimension comportementale. Beaucoup de leaders attachent une attention disproportionnée à ce qu’ils veulent collectivement; ils ne réfléchissent pas assez à la façon dont ils vont s’y prendre. Or, les objectifs doivent aussi répondre à un besoin de développement personnel. Encouragez votre équipe à s’approprier les comportements et les mesures nécessaires pour atteindre les résultats visés.