Vivre dans notre monde en perpétuelle évolution génère, chez beaucoup de gens, une insécurité intérieure, des peurs, voire de l’anxiété. Les leaders se trouvent dans la nécessité de créer, à la fois en eux-mêmes et au sein de leurs équipes, un sentiment de rassurance.

Les organisations qui s’attachent à créer une ambiance de travail empreinte de confiance sont plus performantes que les autres – et ce type de culture organisationnelle prend une signification croissante dans notre économie moderne, comme l’a expliqué Simon Sinek dans une conférence TED.

Selon Amy Edmondson, professeure à Harvard, la sécurité psychologique et la confiance mutuelle ne se résument pas à la gentillesse. Il s’agit de promouvoir un feedback sincère et constructif, de reconnaître ouvertement ses propres erreurs, de cultiver un esprit de curiosité et d’accepter d’apprendre des autres.

• Créez un sentiment de sécurité au sein de votre équipe, afin que chaque personne puisse exprimer ses pensées, ses sentiments, ses craintes, ses doutes et ses failles… et qu’elle se sente suffisamment en confiance pour accepter de se laisser enseigner par les autres.
• Faites preuve d’honnêteté et de transparence dans vos communications. Plus votre équipe aura une certaine visibilité de l’avenir, mieux ce sera. L’ouverture et la franchise participent à la création d’un climat de confiance. Les jalons, les priorités, les opportunités paraîtront ainsi beaucoup plus accessibles.
• Favorisez une approche inclusive et participative pour la résolution des problèmes et la prise de décisions. Permettez à chaque membre de l’équipe de verbaliser ses idées et de participer d’une manière ou d’une autre aux décisions.
• Incitez la hiérarchie à entrer régulièrement en contact avec les équipes. L’idée est d’entamer un dialogue sur la culture de l’organisation, en abordant ouvertement et sincèrement la question de la confiance. La hiérarchie doit être capable de reconnaître ses erreurs. Demandez-lui de s’engager formellement envers toutes ses parties prenantes (y compris les individus).
• Appréciez sincèrement les personnes et incitez-les à se manifester mutuellement des égards. Les leaders doivent se rendre régulièrement sur le terrain pour prendre des nouvelles des gens, sentir ce qui préoccupe l’équipe et s’informer de ce qu’elle aimerait voir se produire. En d’autres mots: faites preuve de reconnaissance et d’ouverture, complimentez les efforts individuels et montrez comment chaque personne contribue à la création de valeur.

• Ne pas être présent, négliger les échanges et/ ou maintenir une distance émotionnelle. Afficher de la froideur suscite de la frustration, du stress et un émoussement de la motivation. Dans leur livre Primal Leadership, Daniel Goleman, Richard Boyatzis et Annie McKee parlent de leaders dissonants.
• Envoyer des signaux discordants. C’est l’une des causes fréquentes de malaise au sein d’un groupe. Plus exactement, les messages ambivalents ou contradictoires génèrent une dissonance cognitive. Et ce n’est jamais de bon augure pour l’ambiance de travail et la motivation…
• Déshumaniser les gens. À force de parler de nos effectifs et/ou notre personnel, certains leaders oublient parfois un peu que des êtres humains se trouvent derrière ces appellatifs.
• Créer une culture de délation où les gens s’accusent mutuellement et pointent du doigt les erreurs des autres. Encouragez-les plutôt à voir les « erreurs » comme une source d’enseignement et d’édification.
• Appliquer des règles ou des méthodes infantilisantes, ou envahissantes. Cela reviendrait à introduire un mode de communication de type parent-enfant. La confiance de l’équipe s’en ressentirait.