Le leadership de soutien est, de mon point de vue, une condition sine qua non à la création d’équipes durables.
Un leader solidaire se distingue par sa disposition à se focaliser sur ce qui est important pour le bien-être des personnes. Il aplanit les obstacles pour leur permettre de s’élever à un niveau supérieur. Sa capacité à appuyer le groupe – sans se profiler comme un « sauveur » – est un critère fondamental de succès. Comme George Kohlrieser le fait remarquer quand il parle de secure base leadership, les dirigeant(e)s devraient s’attacher à chercher, tout au long du processus de développement, le bon mélange entre le care (soutien) et le dare (défi stimulant). Voilà comment faire en sorte que les équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes et opèrent dans le quadrant de la performance durable de mon modèle d’impact.

• Encouragez une culture de leadership solidaire dans toute l’organisation, par exemple via le mentorat et le coaching, ou le feedback à 360° pour la hiérarchie. Celle-ci doit se tenir à disposition des personnes, leur prodiguant aide et soutien en cas de besoin. L’assistance mutuelle doit aussi prévaloir en haut lieu.
• Demandez aux membres du conseil d’administration et aux dirigeant(e)s de modéliser un leadership de soutien – et de le pratiquer. Les leaders doivent se rendre disponibles et chercher à responsabiliser toute l’organisation. Leur vocation est d’aider les personnes à se perfectionner, jusqu’à ce qu’elles soient en mesure d’accomplir leur travail avec un minimum de supervision. Cela signifie que les leaders doivent se comporter comme des facilitateurs, et non comme des « sauveurs ».
• Créez un environnement où les gens peuvent s’approprier et essayer de nouvelles choses. Une hiérarchie soutenante est capable de tolérer les erreurs: elle ne blâme pas les équipes ni ne critique publiquement leurs erreurs. Au contraire, elle se montre responsable, s’efforçant d’entretenir de bonnes relations et d’encourager un dialogue ouvert au sein de l’organisation. Les personnes doivent se sentir en sécurité pour pouvoir tirer des enseignements des échecs.
• Donnez aux dirigeant(e)s des occasions d’entraîner, de pratiquer et de développer leur intelligence émotionnelle, leur compassion, leur empathie (soin de l’autre) et leur capacité à remettre en question les équipes de manière constructive (audace). Les forces dirigeantes et les RH devraient établir des lignes directrices relatives au leadership de soutien (description des comportements attendus) et expliquer aux équipes comment le coaching et le mentorat ajoutent de la valeur à l’organisation.
• Favorisez un dialogue bidirectionnel autorisant les équipes à exprimer leurs besoins, notamment en ce qui concerne le soutien espéré. Donnez des instructions claires quant à la manière dont il faut se comporter pour répondre aux besoins des équipes. Cherchez à créer un climat de confiance et un sentiment de loyauté en effectuant un suivi diligent et cohérent des mesures convenues – et aussi en disant clairement « non » aux attentes qui ne peuvent pas être satisfaites.

• Appliquer un leadership dominant, entraînant une pression trop forte et un manque de soutien aux équipes. En mettant les choses au pire, les leaders adoptent des comportements abusifs, dénigrent les personnes qui les entourent, utilisent des mots grossiers, font usage de menaces ou même de coercition. Tout cela génère un climat d’intimidation et de harcèlement. Ce qui ne doit être toléré en aucune façon à quelque niveau que ce soit de l’organisation.
• Manifester un désintérêt pour le soutien et l’accompagnement des personnes. Les dirigeant(e)s exercent parfois une mauvaise influence sur les équipes, de par leur attitude indifférente et/ou leur préoccupation excessive pour leurs propres intérêts. A contrario, une hiérarchie soutenante prend du temps pour les personnes. Elle leur offre volontiers de l’aide et les encourage à développer leur carrière, leur donnant ainsi les moyens de révéler leur plein potentiel.
• Ne pas s’intéresser au feedback. À long terme, la réticence à écouter ou à répondre suscite de nombreux problèmes: insatisfaction, ressentiment, usure du personnel… Malheureusement, il arrive que les leaders manquent de réceptivité et d’ouverture, accordant trop d’importance à leurs vues personnelles.
• Adopter une attitude élitiste et injuste en n’offrant son soutien qu’à certaines personnes triées sur le volet. Le mentorat doit être communiqué et accessible équitablement dans toute l’organisation. Cela suppose l’existence d’une base éthique solide au niveau de la direction. Les leaders doivent défendre des valeurs telles que l’impartialité, la justice sociale, l’empathie, etc.
• Vouloir faire plaisir et dire oui à tous les besoins exprimés par l’équipe, sans pour autant s’engager fermement envers elle. Il existe des leaders qui n’offrent pas de vrai soutien et qui ne se soucient pas autrement du suivi des actions. Dans le pire des cas, ils prétendent soutenir leur équipe, mais la livrent aux critiques dès qu’ils sont sous pression.