On retrouve, notamment sous la plume de Tammy Erickson, l’idée selon laquelle les rôles et les responsabilités doivent être clairs pour que les personnes puissent démontrer leurs points forts. Cela va vous permettre de recruter les bons éléments et d’améliorer globalement l’efficience de l’équipe – puisque chaque personne saura pertinemment ce qu’on attend d’elle. Incidemment, cela réduira les risques de malentendus et de conflits, en particulier avec les figures d’autorité. Si vous ajoutez à ces ingrédients des processus lisibles, vous tenez là une recette pour potentialiser les performances collectives.

• Identifiez bien les rôles dont vous avez besoin. Pour paraphraser Albert Einstein, ils devraient être aussi simples que possible, mais pas plus simples. Donc, limitez leur nombre autant que faire se peut. N’oubliez pas que les petites équipes sont souvent plus efficaces que les grandes.
• Demandez aux nouvelles équipes d’investir du temps pour déterminer qui fera quoi. Les attributions de chaque personne doivent avoir été élucidées et bien assimilées avant de passer à l’action.
• Définissez clairement les rôles et les responsabilités. Demandez aux équipes de faire une liste des procédures et des tâches clés, en précisant à qui il incombe de faire le travail et qui endossera la responsabilité en dernier ressort. Pour cela, vous pouvez employer une matrice d’attribution des responsabilités RASCI (pour Responsible, Accountable, Supporting, Consulted et Informed, soit responsable, habilité, en soutien, consulté et informé).
• Faites un graphique pour visualiser les interactions entre votre équipe et le reste de l’organisation. C’est un outil utile pour analyser les liens et les interdépendances au sein d’un groupe. Pistez les lacunes, identifiez les autres rôles et compétences utiles. Que vous manque-t-il et dans quels services? Ajoutez au fur et à mesure les postes dont vous réalisez l’importance et biffez ceux qui sont devenus caducs.
• Encouragez votre équipe à créer des organigrammes pour les processus opérationnels de prime importance. Ensuite, appliquez des méthodes ad hoc pour supprimer les goulets d’étranglement en visant l’efficience et la consolidation du team. Choisissez les outils d’excellence opérationnelle les mieux adaptés à votre situation, que ce soit Six Sigma, Lean, Kaizen, Hoshin, etc.

• Laisser votre agenda politique dicter la composition de l’équipe. Cette dernière serait submergée de rôles et de fonctions, et vous seriez dans l’obligation de recruter des personnes qui ne conviendraient pas. En tous les cas, votre équipe perdrait en efficacité.
• Être trop vague sur les attentes et les responsabilités. Les rôles individuels n’ont de sens que s’ils s’intègrent dans une matrice RACI qui précise leur influence sur l’accomplissement des tâches et les prestations. Pour qu’une organisation fonctionne efficacement, il est vivement recommandé d’utiliser une telle matrice en prévision de chaque projet ou processus interfonctionnel.
• Utiliser les mauvaises méthodes de prises de décisions. En principe, la sagesse commande d’employer une approche participative passant par une procédure de consultation et un vote. Cependant, lorsque le but est d’améliorer les processus, ou les activités elles-mêmes, les décisions doivent être fondées sur des faits, et non sur l’opinion générale. Commencez donc par isoler les critères pertinents pour soupeser le pour et le contre. S’il s’avère que plusieurs options sont viables, basez-vous sur des données factuelles pour trancher.
• Ne pas dédier suffisamment de temps à la réflexion et à l’amélioration des processus. Une écrasante majorité des équipes de direction aspirent à une culture du progrès continu. Mais combien investissent pour y parvenir? Souvent, elles accordent moins de valeur aux retraites et aux ateliers de groupe qu’au temps de production. Or, rappelons-le, un projet réussi s’explique à 80% par le travail de préparation et seulement à 20% par son exécution.
• Négliger l’anticipation et la structuration des transferts. Les changements internes font partie de la vie de toute organisation. Ne les « bâclez » pas. Les transferts inappropriés ou problématiques se soldent souvent par des frictions, d’où une perte considérable d’efficience.