Teams sind gezwungen, gleichzeitig ihr operatives Umfeld, ihre Stakeholder, potenzielle Bedrohungen, ihre eigenen Schwachstellen und Anfälligkeiten zu managen. Die Risikobewertung muss die Eintrittswahrscheinlichkeiten und die potenziellen Auswirkungen berücksichtigen. Daraus lässt sich eine präventive Strategie entwickeln. Erfahrene Teams behalten Stakeholder und Risiken stets im Auge, und diese doppelte Überwachung ist entscheidend für den Erfolg jeder kollektiven Operation.

• Nutzen Sie eine Kombination aus Tools und Methoden um Ihr strategisches Denken zu vertiefen, Ihre Informationen zu strukturieren und Ihre Maßnahmen zu priorisieren. Ich empfehle insbesondere Brainstorming-Sitzungen, Analysen
  SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, d.h. Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen), Risikobewertungsraster, die Event-Chain-Methodologie (event chain methodology) und andere statistische Tools zur Bewertung von Finanzanlagen.
• Dokumentieren Sie die Risiken in einem spezifischen Register. Geben Sie deren Art an, ihren Wahrscheinlichkeitsgrad, ihre möglichen Auswirkungen, die damit verbundenen Gewichtungsmaßnahmen usw. Diese Details werden in der Regel in einem
  Raster oder einer Tabelle eingetragen.
• Erstellen Sie ein spezielles Raster für den Macht- und Interessengrad Ihrer Stakeholder. Im folgenden Schema sind sie in vier Kategorien (oder Quadranten) unterteilt, die zeigen, wie Sie mit ihnen interagieren und sie beeinflussen können:

• Erstellen Sie einen Kommunikationsplan um festzulegen, welche Informationen Sie Ihren Stakeholdern wann geben. Diese Ankündigungen können zum Beispiel sein: Neuigkeiten zum Projektfortschritt, Zwischenergebnisse, Risiken und Chancen, Perspektivwechsel, Verzögerungen. Seien Sie ehrlich in Ihrer Kommunikation und realistisch in Ihren Versprechen. Davon hängt die Qualität Ihrer Beziehungen zu Ihren Partnern ab.
• Gehen Sie proaktiv mit dem Management von Stakeholdern und Risiken um. Führen Sie regelmäßige Überprüfungen durch. Dieses Monitoring sollte zusammen mit der Verfolgung des Aktionsplans zu den Prioritäten Ihres Teams gehören. Erledigen Sie diese Aufgabe nicht nur, um Ihr Gewissen zu beruhigen, während Sie auf das nächste Audit warten.

• Eine Aktivität auf das Führungscockpit beschränken. Das würde Sie der kollektiven Intelligenz Ihres Teams berauben. Zudem würden sich die Personen möglicherweise nicht ausreichend legitimiert und befugt gegenüber ihren Stakeholdern fühlen.
• Pseudo-Verbesserungen, die Risiken verstärken. Die Wege der operativen Effizienz und des Lean Managements sind mit Fallstricken gepflastert. Zum Beispiel kann das Streben nach Exzellenz langfristig Prozessen, Rollen und den Menschen selbst schaden und Ihre Organisation geschwächt, ja sogar hilflos zurücklassen.
• Vergessen, was Sie im Risikomanagement auf keinen Fall tun sollten. Handeln ist oft besser als Nichthandeln, das ist sicher. Dennoch können bestimmte Schritte oder Aktivitäten im Hinblick auf die Risikoreduzierung intelligent weggelassen werden. Sich bewusst dafür zu entscheiden, nicht zu handeln, kann sich also auszahlen.
• Den menschlichen Aspekt und andere psychologische Faktoren vernachlässigen. Die Einstellung der Menschen zum Risiko hängt natürlich von ihrer eigenen Situation ab, aber nicht nur. Nicht jeder hat zum Beispiel die gleiche Toleranzschwelle für Unsicherheit. Konzentrieren Sie sich also nicht zu sehr auf die Mathematik der Risiken: Sie würden sonst subtilere Aspekte des Szenarios übersehen.
• Die Zukunft aus vergangenen Ereignissen ableiten. Machen Sie Präzedenzfälle nicht zu einer systematischen Regel. Es ist besser, sich auf aktuelle Elemente zu stützen, um Strategien zur Risikominderung zu entwickeln.