Les équipes sont obligées de gérer simultanément leur environnement opérationnel, leurs parties prenantes, les menaces éventuelles, leurs propres failles et vulnérabilités. L’évaluation des risques doit tenir compte des probabilités d’occurrence et des répercussions potentielles. À partir de là, il est possible d’élaborer une stratégie préventive. Les équipes expérimentées gardent toujours un œil sur les parties prenantes et les risques, et cette double surveillance est essentielle à la réussite de toute opération collective.

• Utilisez une combinaison d’outils et de méthodes pour faire mûrir votre réflexion stratégique, structurer vos informations et hiérarchiser vos actions. Je conseille notamment les séances de brainstorming, les analyses
  SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, soit forces, faiblesses, opportunités et menaces), les grilles d’évaluation des risques, la méthodologie de la chaîne d’événements (event chain methodology) et d’autres outils statistiques relatifs à l’évaluation des actifs financiers.
• Documentez les risques dans un registre spécifique. Précisez leur nature, leur degré de probabilité, leurs possibles impacts, les mesures de pondération associées, etc. Ces détails sont généralement inscrits dans une
  grille ou un tableau.
• Créez une grille spéciale pour le niveau de pouvoir et d’intérêt de vos parties prenantes. Dans le schéma ci-dessous, elles sont réparties dans quatre catégories (ou quadrants) qui montrent comment vous pouvez interagir avec elles et les influencer:

• Établissez un plan de communication pour déterminer quelles informations vous donnerez à vos parties prenantes et à quel moment. Ces annonces peuvent être, par exemple: des nouvelles de l’état d’avancement du projet, des résultats intermédiaires, des risques et des opportunités, des changements de perspective, des retards. Soyez honnête dans votre communication et réaliste dans vos promesses. Il en va de la qualité de vos relations avec vos partenaires.
• Abordez la gestion des parties prenantes et des risques de manière proactive. Faites des pointages réguliers. Ce monitoring devrait figurer au rang des priorités de votre équipe, avec le suivi du plan d’action. Ne consentez pas seulement à cette tâche pour vous donner bonne conscience en attendant le prochain audit.

• Limiter une activité au cockpit de direction. Cela vous priverait de l’intelligence collective de votre équipe. De plus, les personnes risqueraient de ne pas se sentir suffisamment légitimées et habilitées vis-à-vis de leurs parties prenantes.
• Les pseudo-améliorations qui amplifient les risques. Les voies de l’efficacité opérationnelle et du lean management sont jalonnées de pièges. Par exemple, la poursuite de l’excellence peut, à long terme, nuire aux processus, aux rôles et aux personnes elles-mêmes, laissant votre organisation affaiblie, voire démunie.
• Oublier ce que vous devez surtout ne pas faire en matière de gestion des risques. L’action est souvent préférable à l’inaction, c’est sûr. Néanmoins, certaines étapes ou activités peuvent intelligemment être supprimées dans une optique de réduction des risques. Choisir délibérément de ne pas agir peut donc s’avérer payant.
• Négliger l’aspect humain et d’autres facteurs psychologiques. L’attitude des gens face au risque dépend évidemment de leur propre situation, mais pas seulement. Tout le monde n’a pas le même leur seuil de tolérance à l’incertitude, par exemple. Ne vous focalisez donc pas trop sur la mathématique des risques: vous passeriez à côté de certains aspects plus subtils du scénario.
• Anticiper l’avenir à partir d’événements passés. Ne faites pas des précédents une règle systématique. Il vaut mieux vous appuyer sur des éléments actuels pour élaborer des stratégies d’atténuation des risques.