Unterstützende Führung ist aus meiner Sicht eine Voraussetzung sine qua non für die Schaffung nachhaltiger Teams.
Eine unterstützende Führungskraft zeichnet sich durch ihre Bereitschaft aus, sich auf das zu konzentrieren, was für das Wohlergehen der Menschen wichtig ist. Sie beseitigt Hindernisse, damit sie sich auf ein höheres Niveau entwickeln können. Ihre Fähigkeit, die Gruppe zu unterstützen – ohne sich als «Retter» zu profilieren – ist ein grundlegendes Erfolgskriterium. Wie George Kohlrieser bemerkt, wenn er über secure base leadership, sollten Führungskräfte während des gesamten Entwicklungsprozesses darauf achten, die richtige Mischung zwischen care (Unterstützung) und dare (herausfordernde Anregung) zu finden. So stellen Sie sicher, dass Teams ihr Bestes geben und im Quadranten der nachhaltigen Leistung meines Wirkungsmodells agieren.

• Fördern Sie eine Kultur der unterstützenden Führung in der gesamten Organisation, zum Beispiel durch Mentoring und Coaching oder 360°-Feedback für die Führungsebene. Diese muss den Mitarbeitenden zur Verfügung stehen und ihnen bei Bedarf Hilfe und Unterstützung zukommen lassen. Gegenseitige Unterstützung muss auch auf höchster Ebene vorherrschen.
• Bitten Sie die Vorstandsmitglieder und Führungskräfte, unterstützende Führung vorzuleben – und zu praktizieren. Führungskräfte müssen verfügbar sein und versuchen, die gesamte Organisation zu befähigen. Ihre Aufgabe ist es, Menschen dabei zu helfen, sich zu verbessern, bis sie in der Lage sind, ihre Arbeit mit einem Minimum an Aufsicht zu erledigen. Das bedeutet, dass Führungskräfte sich als Moderatoren und nicht als «Retter» verhalten müssen.
• Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Menschen Verantwortung übernehmen und Neues ausprobieren können. Eine unterstützende Führungsebene ist in der Lage, Fehler zu tolerieren: Sie tadelt Teams nicht und kritisiert ihre Fehler nicht öffentlich. Im Gegenteil, sie zeigt sich verantwortlich, bemüht sich um gute Beziehungen und fördert einen offenen Dialog innerhalb der Organisation. Die Menschen müssen sich sicher fühlen, um aus Misserfolgen lernen zu können.
• Geben Sie Führungskräften die Möglichkeit, ihre emotionale Intelligenz, ihr Mitgefühl, ihre Empathie (Fürsorge für andere) und ihre Fähigkeit, Teams konstruktiv zu hinterfragen (Mut), zu trainieren, zu üben und zu entwickeln. Führungskräfte und die Personalabteilung sollten Richtlinien für unterstützende Führung (Beschreibung der erwarteten Verhaltensweisen) festlegen und den Teams erklären, wie Coaching und Mentoring einen Mehrwert für die Organisation schaffen.
• Fördern Sie einen zweiseitigen Dialog, der es den Teams ermöglicht, ihre Bedürfnisse auszudrücken, insbesondere hinsichtlich der erwarteten Unterstützung. Geben Sie klare Anweisungen, wie man sich verhalten sollte, um den Bedürfnissen der Teams gerecht zu werden. Versuchen Sie, ein Klima des Vertrauens und der Loyalität zu schaffen, indem Sie die vereinbarten Maßnahmen sorgfältig und konsequent verfolgen – und auch klar «Nein» zu Erwartungen sagen, die nicht erfüllt werden können.

• Eine dominante Führung anwenden, die zu starkem Druck und mangelnder Unterstützung für die Teams führt. Im schlimmsten Fall zeigen Führungskräfte missbräuchliches Verhalten, verunglimpfen die Menschen um sie herum, verwenden grobe Worte, drohen oder üben sogar Zwang aus. All dies erzeugt ein Klima der Einschüchterung und Belästigung. Dies darf auf keiner Ebene der Organisation in irgendeiner Weise toleriert werden.
• Desinteresse an der Unterstützung und Begleitung von Personen zeigen. Führungskräfte üben manchmal einen schlechten Einfluss auf die Teams aus, durch ihre gleichgültige Haltung und/oder ihre übermäßige Sorge um ihre eigenen Interessen. Im Gegensatz dazu nimmt sich eine unterstützende Hierarchie Zeit für die Menschen. Sie bietet ihnen gerne Hilfe an und ermutigt sie, ihre Karriere zu entwickeln, wodurch sie ihr volles Potenzial entfalten können.
• Kein Interesse an Feedback zeigen. Langfristig führt die Zurückhaltung beim Zuhören oder Reagieren zu vielen Problemen: Unzufriedenheit, Groll, Personalverschleiß… Leider mangelt es Führungskräften manchmal an Empfänglichkeit und Offenheit, da sie ihren persönlichen Ansichten zu viel Bedeutung beimessen.
• Eine elitäre und ungerechte Haltung einnehmen, indem man Unterstützung nur ausgewählten Personen anbietet. Mentoring muss in der gesamten Organisation fair kommuniziert und zugänglich gemacht werden. Dies setzt eine solide ethische Grundlage auf Führungsebene voraus. Führungskräfte müssen Werte wie Unparteilichkeit, soziale Gerechtigkeit, Empathie usw. vertreten.
• Allen von den Teams geäußerten Bedürfnissen gefallen und zustimmen wollen, ohne sich jedoch fest an sie zu binden. Es gibt Führungskräfte, die keine echte Unterstützung bieten und sich ansonsten nicht um die Nachverfolgung von Maßnahmen kümmern. Im schlimmsten Fall geben sie vor, ihr Team zu unterstützen, liefern es aber der Kritik aus, sobald sie unter Druck stehen.