De nombreuses équipes « s’occupent » sans savoir exactement où elles vont et, surtout, pourquoi elles font ce qu’elles font. Comme le disait Henry David Thoreau: «Il ne suffit pas d’être occupé; les fourmis le sont aussi. La question est de savoir pourquoi nous sommes occupés.» Avant de vous embarquer dans un nouveau projet de développement, clarifiez la raison d’être de votre équipe et ses objectifs. Qu’a-elle de spécial et comment crée-t-elle de la valeur? Quels sont les produits ou les services qu’elle produit bien mieux collectivement que ne le feraient individuellement ses membres?

• Commencez par identifier votre pourquoi. Veillez à ce que l’équipe sache parfaitement pourquoi elle fait ce qu’elle fait. Prenez le temps d’identifier les objectifs communs et de les rendre explicites. Pourquoi l’équipe et l’organisation existent-elles? Plus pragmatiquement, pourquoi vous levez-vous le matin? Et pourquoi est-ce important pour les autres? Comme le dit Simon Sinek: tout commence par le pourquoi. Dans l’adversité, ce pourquoi sera un solide point d’ancrage et servira de ciment pour la cohésion du groupe.
• Rendez votre pourquoi vivant, visible, audible – et même tangible. Enfoncez le clou en utilisant différents moyens pour le communiquer à l’interne et à l’externe. Par exemple en formalisant ce pourquoi dans une charte, une vidéo, un ordre de mission – ou n’importe quelle réalisation collective susceptible de le matérialiser et de l’enraciner.
• Rendez votre vision aussi claire, précise et attrayante que possible. Cela sera plus facile de motiver l’équipe à travailler dans le sens voulu. Une vision convaincante permet d’anticiper un avenir passionnant. Si vous la transmettez avec assurance, vous lancerez une devise de ralliement qui donnera aux gens l’énergie d’accomplir de grandes choses.
• Utilisez votre pourquoi pour créer un sentiment d’engagement et d’attachement à un but supérieur. Vous détenez là un moyen de faire comprendre aux équipes que les contributions personnelles s’additionnent dans un intérêt commun. Même si des objectifs leur ont été fixés, les groupes ne doivent pas travailler en vase clos. Instillez un sentiment d’interdépendance et d’appartenance: tout le monde doit avoir l’impression de tirer à la même corde.
• Assurez-vous que votre raison d’être et l’énoncé de votre vision reflètent les valeurs, aspirations et motivations profondes de l’équipe, et vérifiez que tout le monde s’y tient. Lorsque des personnes partageant les mêmes intérêts s’unissent autour d’une vision commune, l’énergie collective s’intensifie automatiquement. Et la réussite aura également un sens partagé.

• Développer une vision qui paraît trop abstraite ou trop idéaliste. Si votre vision préfigure un futur vague, nébuleux, les personnes auront probablement du mal à y adhérer et à accorder leur confiance aux forces dirigeantes.
• Penser qu’une vision n’est qu’un concept qui n’est pas vraiment important ou qui n’apporte pas fondamentalement de valeur ajoutée à l’organisation. Les dirigeant(e)s qui s’intéressent exclusivement aux résultats (négligeant ainsi le pourquoi) ne parviennent pas à insuffler un objectif à leurs équipes. Il sera donc vraisemblablement difficile d’en obtenir de meilleures performances.
• Se plier à l’exercice juste pour « mettre une croix dans la case ». Vous risqueriez d’être en décalage avec les valeurs et le véritable propos de votre équipe. Votre vision apparaîtrait probablement trop générique.
• Choisir l’approche en solo. Chaque personne a sa propre idée de ce qui est important pour elle. Si vous défendez un objectif qui n’a de sens que pour vous, vous pourriez « perdre » une bonne partie de votre team. Ne tenir compte que de votre point de vue limite votre réflexion et vous empêchera de susciter une réelle adhésion autour de vous.
• Définir l’objectif du groupe lors de sa création et l’oublier ensuite. C’est ce que j’appelle un facteur de réduction. Veillez à rester aux côtés de votre équipe pour la soutenir dans son objectif. Favorisez l’émergence d’idées sur la manière dont elle peut continuer à évoluer dans le sens recherché. Rappelez fréquemment l’objectif commun pour mobiliser les énergies et renforcer le sentiment d’adhésion.