Pendant longtemps, il a été admis que la question de l’énergie personnelle était étrangère au travail. Mais au cours de la dernière décennie, les organisations ont opéré un r

evirement majeur: elles ont reconnu l’existence d’un lien. La vitalité d’une personne est influencée autant par sa vie privée que par sa vie professionnelle.

L’incidence sur le bien-être, les capacités de résilience et la productivité des équipes est nette. Aussi, les organisations modernes intègrent ce critère dans leur management. Dans un livre publié en 2011 et intitulé Fully Charged, Heike Bruch et Bernd Vogel proposent une matrice énergétique (voir ci-dessous) pour mesurer l’énergie qui anime une équipe ou une organisation. Quatre « états énergétiques » sont possibles:

Si vous atteignez et maintenez un état d’énergie productive, vous décuplez le bien-être et les performances individuelles et/ou collectives.

• Créez une culture d’équipe où la gestion de l’énergie n’est pas réduite à une affaire personnelle. Discutez-en pour la gérer également de manière collective. Votre team doit avoir conscience de l’état de chacun de ses membres. Ainsi tout le monde pourra tirer à la même corde.
• Prenez en considération toutes les facettes de l’énergie personnelle: physique, mentale, émotionnelle, spirituelle. Proposez une palette d’activités pour soutenir les personnes dans chacune de ces dimensions, dans une approche holistique. Nutrition et hydratation, sommeil, activité physique, méditation et relaxation: tout cela joue un rôle!
• Rendez agréables le travail et les contacts au sein de l’équipe. Créez des circonstances favorables à l’émergence d’un état d’énergie « hautement positif ». Montrez de l’optimisme, et même de l’humour: le sourire authentique est contagieux. Exprimer votre passion, votre fougue peut faire merveille. Imaginez des moyens originaux, attrayants, pour entrer en relation avec votre équipe (p.ex. événement ponctuel).
• Offrez des espaces de tranquillité où l’on peut se concentrer, se détendre et récupérer en cours de journée. Faites-en des havres de sérénité. Les personnes doivent pouvoir disposer d’un endroit paisible pour recharger leurs batteries. Un état d’énergie « faiblement positive » contribue grandement à prévenir le stress, l’épuisement et le burnout.
• Proposez des plans de travail flexibles, avec des options variées pour compenser les congés payés et non payés. Songez aux contrats de travail à temps partiel, aux congés parentaux, aux congés sabbatiques.

• Promouvoir une culture qui survalorise les énergies « hautement positives », c’est-à-dire les états d’agitation interne, avec des réactions de stress (agressivité, fuite). En cause: une activation du système nerveux sympathique.
• Accordez au moins autant d’importance aux énergies « faiblement positives », associées à la récupération physiologique, au repos et à la stimulation du système nerveux parasympathique. Tel un sportif qui doit éviter de s’épuiser à l’entraînement, au risque de se blesser, votre équipe a besoin de temps de récupération. C’est précisément ce qui autorise la performance.
• Dévaloriser les espaces de détente. Certaines organisations aménagent de superbes bureaux avec des espaces de détente, mais personne n’y va. Les gens devraient pouvoir les utiliser sans avoir le sentiment d’être observés, surveillés, jugés. Vérifiez que c’est bien le cas chez vous. Présentez la récupération passive comme une activité contribuant pleinement et durablement à la performance. C’est une clé de l’engagement des personnes dans leur travail.
• Lancer des initiatives internes de gestion de l’énergie, sans donner l’exemple. Les cadres qui s’autorisent à envoyer des courriels à des heures indues, casent des déplacements professionnels pendant le week-end et zappent leurs vacances sont à l’origine de tensions internes type conflits de loyauté. Les personnes risquent de se sentir de moins en moins à l’aise avec les règles de bien-être affichées et certaines auront tendance à imiter le comportement de leur hiérarchie.
• Laisser les énergies « fortement négatives » épuiser une équipe. Ressentiment, colère, anxiété, voire stress et fatigue chronique en résulteraient. Ce qui impacterait évidemment manière très négative l’efficacité collective. Un soutien externe s’impose parfois pour aider les personnes à évacuer leurs émotions, surmonter les frustrations et, finalement, trouver des façons de recycler les énergies négatives pour en faire quelque chose de constructif.
• Les tabous institutionnels sur l’épuisement et le burnout. Cela n’arrive pas qu’aux autres. Dans toute organisation, une personne peut s’effondrer, laminée par la fatigue. Ignorer cette réalité nourrit une illusion d’invulnérabilité et une culture du déni. Les organisations devraient plutôt reconnaître leur propre part de responsabilité et chercher à prodiguer attention et soutien aux personnes concernées. C’est essentiel pour leur rétablissement.