Votre team a besoin de ressources et de savoir-faire pour relever les défis qui se présentent à elle. Or, l’avènement des nouvelles technologies de l’information et des communications (NTICs) bouleverse tous les secteurs d’activité, obligeant les organisations à une adaptation rapide de leurs outils, de leurs compétences et de leurs connaissances. Cette transformation numérique entraîne des changements abrupts (ou disruptions) surtout dans le partage des données et plus généralement dans la façon dont les équipes et les organisations coopèrent. Pour collaborer plus intelligemment, nous devons suivre les dernières tendances digitales en rapport avec le travail.

Ces applications font partie des ressources d’une organisation, tout comme les forces vives, le matériel ou les actifs. Votre équipe dispose-t-elle des outils dont elle a besoin pour accomplir sa mission?

• Procurez à votre équipe suffisamment de ressources et de savoir-faire. Demandez-lui ce dont elle estime avoir besoin pour remplir sa mission (outils, compétences, etc.) Tâchez d’identifier les éventuelles lacunes – idéalement, avant la création du groupe ou peu après. Envisagez de faire intervenir d’autres personnes, par exemple des consultant(e)s chevronné(e)s.
• Prévoyez du temps et un espace pour l’apprentissage continu, et créez une culture qui le favorise. Anticipez les possibilités de faire progresser votre équipe et considérez-les comme un investissement judicieux. Encouragez activement les personnes à maîtriser de nouveaux savoir-faire (par exemple dans le cadre de projets spéciaux ou de nouvelles missions) et assurez-vous que ces apprentissages se répandent dans l’organisation.
• Encouragez un « état d’esprit de scout » qui donne envie de tester des nouveautés technologiques (hardware, plateformes numériques, etc.). Incitez les personnes à suivre les dernières tendances susceptibles de leur faciliter la vie et voyez comment cela peut faire progresser leurs performances.
• Utilisez l’apprentissage mixte pour maximiser les options. Combinez documents de travail, cours, conférences, observation en situation réelle, mentorat, coaching, etc. N’excluez personne ni aucun cas de figure. L’apprentissage présentiel permet la collaboration directe, tandis que les outils virtuels offrent plus de flexibilité et la possibilité d’apprendre à son rythme. Trouvez un juste équilibre pour atteindre vos objectifs.
• Encouragez les personnes à produire et à partager le savoir-faire spécifique (et pas seulement à le consommer). Par exemple, demandez-leur de contribuer au contenu d’une conférence ou à l’organisation d’une table ronde. But: augmenter leurs connaissances pointues et répandre le réflexe du partage des ressources.

• Tabler sur une capacité de 100%. Cette erreur de planification peut miner vos talents et créer des cas de surmenage (voire de burnout) chez des personnes occupant un poste-clé. Aucune équipe ne peut dédier la totalité de son temps à un projet. Si elle devait le faire, elle se sentirait très probablement surchargée, au risque de finir par manquer certains délais. En règle générale, il est préférable de planifier avec une capacité de 80%, afin de conserver une certaine marge pour les réunions, les courriels, ou tout autre paramètre réduisant le temps passé sur le projet.
• Tolérer le manque d’agilité (et autres inefficiences) dans l’allocation des ressources. Les gens sont naturellement réticents face aux changements de design organisationnel: ils craignent les impacts sur eux-mêmes, leurs habitudes, voire leur carrière. Or, cette résistance constitue en soi un facteur de risque. Il arrive que certaines équipes s’enferrent dans des pratiques ou procédures obsolètes. La versatilité de notre environnement actuel (VUCA) nous demande de faire preuve d’agilité dans l’attribution des ressources et d’adopter aussi rapidement que possible les technologies émergentes.
• Ne tenir compte que des compétences dont une personne a besoin pour son rôle ou sa fonction, au lieu de chercher à augmenter son employabilité. Les êtres humains sont enclins à l’apprentissage, au développement, au perfectionnement. L’acquisition de compétences transférables les rend plus résilients, plus sûrs d’eux-mêmes face à des changements de rôle ou de fonction. Ne vous intéressez donc pas trop étroitement aux objectifs sectoriels de tel ou tel projet; souvenez-vous que l’apprentissage est indissociable des résultats.
• Réduire le budget alloué au développement du personnel. Cela reviendrait à envoyer un mauvais signal aux équipes. Leur moral, leur productivité et leurs performances ne tarderaient pas à en pâtir. Le développement des talents doit être considéré comme un investissement stratégique – et non comme un coût. À long terme, l’avarice en matière de développement du personnel risque de se révéler coûteuse: vous seriez dans l’obligation de rechercher des compétences hors de l’organisation.
• Faire de l’acquisition de nouvelles compétences un objectif individuel exclusivement. Les performances d’une organisation reposent en bonne partie sur des équipes qui savent exploiter leurs compétences et habiletés collectives. Introduire des plans de développement individuels pour cultiver les talents n’est évidemment pas une mauvaise chose. Mais il est bien d’envisager des plans plus larges pour optimiser les performances globales.