À la tête du bureau d’ingénieur RWB qui occupe plus de 200 personnes en Suisse romande, Samuel Beuchat a décidé d’organiser des ateliers consacrés au développement d’équipes durables.
Texte par Francesca Sacco
Qu’avez-vous appris d’important sur les équipes durables à travers ce projet ?
J’ai été impressionné de constater la pluralité des systèmes de pensée des participants, dans une cohorte pourtant très homogène. De ce point de vue, nous disposons d’une indéniable diversité que je n’aurais pas soupçonnée. Certaines personnes sont très orientées sur le contrôle et la maîtrise, d’autres sont plus sensibles aux facteurs humains, d’autres encore sont particulièrement intéressées par les processus et les méthodes. Par ailleurs, la méthodologie que nous avons choisi d’utiliser nous a parfois obligés à nous mettre à nu, et c’est justement ce qui permet à mon avis de coconstruire une approche managériale suscitant une forte adhésion. Comme toujours dans le domaine du développement des habiletés managériales, la théorie est relativement simple de prime abord. La considérable difficulté, c’est d’être capable de mobiliser en toutes circonstances les compétences acquises, et en particulier dans les situations où les équipes en ont le plus besoin, c’est-à-dire en cas de conflit, de pressions techniques ou économiques importantes, ou tout simplement lorsqu’elles sont fatiguées.
Qu’est-ce que vous faites de différent aujourd’hui, suite à ces ateliers ?
Après une seule séance déjà, un binôme de coaching interne entre managers a pu être mis en place. C’est une démarche que nous n’avions pas encore expérimentée. Je me réjouis de découvrir les résultats de ce modèle d’accompagnement qui demande à la fois de l’humilité et de la confiance. L’objectif est de développer dans les équipes notre capacité à mobiliser le savoir issu du terrain.
Dans les grandes lignes, quel était le projet ?
À l’origine, nous avions la volonté de donner des outils concrets à nos managers, qui sont à la base des ingénieurs. Ils sont attirés par la technique et dotés d’une habileté naturelle pour les sciences « dures », mais n’ont pas beaucoup de connaissances sur le management, hormis un bagage empirique. Travailler sa compréhension des sciences humaines est essentiel, d’autant plus que nous sommes confrontés à une pénurie de ressources très marquée dans l’ensemble de notre secteur d’activité.
Le projet en chiffres
1 sensibilisation au burn-out
4 ateliers de travail initiés début octobre 2022
20 cadres formés
2e cycle d’ateliers organisés entre octobre et décembre
3e cycle à planifier en 2023
Le Groupe en bref
Le Groupe RWB emploie plus de 200 personnes. Son histoire remonte à 1938, avec la création du bureau d’ingénieur civil à Porrentruy. Au cours du temps, le bureau évolue et s’agrandit sous l’impulsion de Serge Beuchat (père de Samuel), avec l’ouverture de plusieurs sociétés dans les cantons romands et l’acquisition de nouvelles entités. Le Groupe est certifié SN EN ISO 9001 à la fin des années 1990 et ISO 14001 au cours de la décennie suivante. Il continue d’ouvrir des succursales et se réorganise par régions et par domaines de compétences pour couvrir à présent toute la Suisse romande.
La philosophie du CEO
Après un Executive Master of Business Administration (MBA) et un début de carrière dans le travail social, Samuel Beuchat rejoint le Groupe RWB en tant que CEO et secrétaire du conseil d’administration. Il est animé par une conviction : « L’aptitude du manager à mobiliser - certains parlent d’engagement - est déterminante. Notre rôle est d’accompagner les collaborateurs et les collaboratrices, de les soutenir au quotidien et d’établir un climat de confiance, dans une ambiance stimulante et empreinte d’humanité. Le manager doit être humainement séduisant. C’est absolument essentiel. D’ailleurs, j’ai le sentiment que le fardeau de la preuve s’est inversé. À titre d’illustration, avant, le collaborateur devait attendre une année pour pouvoir éventuellement obtenir un jour de télétravail par semaine ; aujourd’hui, c’est à l’employeur de démontrer sa capacité à faire confiance, à donner du sens, etc. Il incombe au manager de communiquer aux équipes des objectifs clairs et de leur laisser la liberté de les réaliser comme elles le souhaitent, dans un cadre défini.
